TALLER EN CLASE

·        67% de las empresas utilizan esquemas de compensación flexible3.

·        Una organización que cree políticas de compensación flexible debe tener en cuenta su responsabilidad social hacia los trabajadores de la organización, buscando generar una relación laboral de ganar – ganar, orientándose no solamente a disminuir sus costos.

·        Además de los tradicionales modelos de compensación flexible y variable, se está introduciendo la COMPENSACIÓN EMOCIONAL, compuesta por beneficios no monetarios, que definitivamente son altamente valorados por los trabajadores, generando compromiso y sentido de pertenencia hacia el logro de metas.

Establecimiento de franjas salariales

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la .remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez.

Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. el salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de clase salarial.

c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:

1.    Reajustes colectivos ( o por costo de vida).

Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya .que serán compensados en la época de los reajustes sindicales.

2.    Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:

* Reajustes por promoción.

Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de    un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.

*Reajustes por adecuación.

La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.

*Reajustes por méritos.

Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.

El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

1.    Adecuada.

La compensación debe ajustarse a los estándares mínimos del gobierno y del sindicato.

2.    Equitativa.

A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

3.    Balanceada.

Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

4.    Eficacia en cuanto a costos.

Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

5.    Segura.

Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6.    Estimulante.

Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

7.    Aceptable para los empleados.

Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos. y para la empresa.

Banda salarial

Franja de posibilidades de crecimiento de los salarios prevista por un acuerdo interprofesional a la que deberá sujetarse la negociación colectiva durante un período de tiempo determinado.

 SISTEMAS DE COMPENSACION POR OBJETIVOS Y BANDAS SALARIALES

La ausencia de factores motivadores genera insatisfacción en los empleados y estos merecen ser respetados como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar de su trabajo y ser felices.

La presencia de motivación no garantiza el éxito, pero su ausencia genera fracasos y crisis recurrentes.

Los factores motivadores pueden ser:

1) Económicos: salarios y premios.

2) Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad.

Las compensaciones se definen por varios motivos, productividad, asistencia, calidad de gestión, cumplimiento de objetivos, SOL (seguridad, orden y limpieza), etc.

Compensación por productividad

Se calcula en base a la utilidad marginal que se obtiene como consecuencia de un aumento de la producción sin aumentar los costos fijos (productividad)

Ensayo ESTIMACION DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO

Una adecuada estructura retributiva permite a la gerencia respaldar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la empresa; además que le permite adaptarse a las características propias de su entorno. Por esta razón remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que mas valor agreguen en la consecución de la metas de la empresa, armonizar la estructura salarial con el diseño de puestos de trabajo, con el sistema de programación del desempeño, de reclutamiento y selección de personal, son parte de la estrategia de un sistema salarial.

Es indispensable retribuir las habilidades y conocimientos o cualificación que tenga el empleado y excedan los requisitos mínimos establecidos para su desempeño, aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma basándose en el nivel o grupo al que pertenezca. Sin duda, motivar a los empleados dándole importancia a las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual, seguridad, permiten la garantía de un diseño estable en la gestión de retribución.

Algunas de las estrategias al diseñar un sistema salarial son principalmente: remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en l consecución de los objetivos de la empresa; armonizar la estructura salarial con el diseño de puestos de trabajo, el sistema de programación del desempeño, el sistema de reclutamiento y selección de personal. Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en la gestión de los planes de retribución.

Como bien sabemos los componentes de la retribución total o compensación incluyen: el salario base, los incrementos por merito, los incentivos salariales y las prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Cuando hablamos del salario base, nos referimos a la cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el desempeño del puesto de trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada. Por otro lado en cuanto a los incrementos por mérito se basan en el aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento.

Además de lo anterior existen los incentivos salariales que son todos aquellos programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, según la productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc. Y el último componente de las retribuciones son las prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios, las cuales se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son retribución propiamente del servicio prestado.

Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados, etc.

Los salarios deben ser equitativos hacia el interior, debe ser justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el puesto de trabajo y el desempeño. Y hacia el exterior, debe ser justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

La retribución basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre sí al interior de la compañía. Algunas de las ventajas de este sistema son: la objetividad, la sistematización y el hecho de que es relativamente fácil de fijar y administrar. Por otra parte también tiene desventajas: debe estar en continua adaptación de acuerdo con la dinámica de la organización; las apreciaciones personales tanto en la valoración de los puestos como en la estructuración de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma; y la remuneración competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas en el rendimiento para obtener una alta productividad.

La determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema de valoración de puestos depende de la valoración de puestos principalmente, la capacidad financiera de la organización, el nivel de salarios que prevalece en la zona o industria y las políticas, definiciones o normatividad gubernamental. Existen varios sistemas de valoración de puestos como es el sistema de jerarquización y clasificación por categorías, el sistema de comparación de factores.

Las asignaciones resultan de una tabla de valoración traducida en términos monetarios, comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave y otros sistemas cuantitativos. Para escoger el sueldo básico actual representativo por cada puesto de trabajo primero se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:

·         Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.

·         Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.

·         No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o rotación.

·         Excluir gastos de representación, primas de riesgos o localización.

·         Excluir pagos por antigüedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos mínimos.

Lo segundo es decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo; para esto se asigna a todo el personal o área que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo y luego se elabora una lista de sueldos básicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula un salario promedio ponderado

Si hablamos un poco acerca del procedimiento estadístico de regresión lineal, podemos decir que es el más preciso para definir el grado de ajuste de los salarios básicos y sus puntajes y para esto se lleva a cabo el siguiente procedimiento:

·         Elaborar diagrama de dispersión.

·         Calcular coeficientes de correlación.

·         Análisis de regresión.

·         Verificar la línea de tendencia de salarios.

·         Calcular la tendencia parabólica.

·         Clasificar la escala.

·         Corregir los valores fuera de proporción.

La escala de intervalos salariales por categorías tiene mayor complejidad ya que en ella se debe decidir sobre los límites de amplitud de cada categoría y su traslape o no. Las categorías no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la línea de tendencia, pueden resultar más costosas, permiten un menor número de categorías, con límites de amplitud salarial más estrechos. Una gran amplitud salarial por categoría supone mayor exigencia financiera ya que los salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigüedad, méritos o cualificación técnica del empleado.

Finalmente podría presentarse que alguna compensación o sueldo este fuera de proporción de la línea compensacional salarial o fuera del rango del salario de la clase. Si una compensación es menor de la paga promedio para este puesto, podría requerirse un aumento da salarios para esa posición; y si la compensación queda muy alta o es mayor se necesitara una reducción o congelación de la misma.